12. Функция организации

12. Функция организации

Работа лидера — стратегическое планирование: Директор по продажам, который лично обзванивает самых денежных клиентов, может достигать неплохих результатов, но ему некогда вникать в специфику новых каналов сбыта. А они иногда могут увеличить продажи сразу на порядок. В результате за два года в режиме ручного управления мой агрегатор вакансий запустился в двух странах причём обе они русскоязычные — Россия и Украина. Главе компании мало самому научиться не погружаться с головой в каждый бизнес-процесс — нужно как можно скорее научить этому ключевых сотрудников. Обычно неопытные руководители берутся делать работу за подчинённых, когда возникает риск не выполнить план по отделу. Одни думают, что сделают её лучше и очень часто это правда , другие просто затыкают дыры, вызванные завышенными ожиданиями, нехваткой или некомпетентностью подчинённых. Владельца компании, который наблюдает за происходящим со стороны, всё может устраивать:

Как делегировать полномочия. 10 советов по выходу из тупика сверхзанятости

Ключевую роль в реализации организационной функции руководителя играют процессы делегирования. Понятием делегирование обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом под ответственностью понимается обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Самые важные результаты делегирования полномочий состоят в том, что оно способствует развитию бизнеса и росту.

14, 3: Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием.

Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу — сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения.

Делегирование полномочий: В современных условиях руководитель не в отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести .

Эффективное делегирование полномочий Эффективное делегирование полномочий Чем делегирование может помочь руководителю? Во-первых, и самое главное, оно высвобождает время для решения других, более срочных и важных дел; во-вторых, позволяет сплотить команду, повысить уровень взаимного доверия в коллективе; в-третьих, делегирование мотивирует сотрудников и предоставляет возможность проверить их исполнительность, повысить работоспособность. Однако кроме таких очевидных плюсов существуют и минусы — ошибки и проблемы, возникающие в процессе делегирования.

Этот простой на первый взгляд процесс требует соблюдения определенных условий. Итак, что же необходимо для успешного делегирования полномочий? Многочисленные источники характеризуют делегирование как процесс передачи полномочий, функций ; передачу определенной части прав и обязанностей вниз по иерархической лестнице, подразумевающую сохранение за делегировавшим лицом общей ответственности и контроля; передачу полномочий другому лицу, применяющуюся обычно как средство децентрализации управления.

Таким образом, можно дать наиболее общее определение данному процессу: Успешное осуществление делегирования предполагает соблюдение следующих условий: Если сотрудник, которому делегировали полномочия, не предоставляет никакой информации, подтверждающей прием полномочий и касающейся хода выполнения поставленной перед ним задачи, то следует признать, что процесс односторонний и задействован в нем только руководитель. Рассмотрим наиболее вероятные причины такой ситуации. Данная проблема может быть связана с недостаточным опытом управления, неумением руководителя ставить перед подчиненными определенные задачи.

Чего боишься, начальник?

Название дисциплины по программе МВА: Педагогический стаж общий и с указанием стажа по указанным дисциплинам программы МВА: Создатель ряда литературных брендов российского масштаба, изданных суммарным тиражом более 50 млн. Опыт работы на производстве:

Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование а, во- вторых, очень боялся конкуренции и испытывал страх, что найдется более.

Открывая собственное производство в строительной отрасли, лучше выбрать направление, которое не потребует крупных вложений — так вы минимизируете риск Делегирование: Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Зрелый руководитель не боится делегирования. Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя. Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные.

Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя".

“трахи” делегирования ! Когда подчиненного не могут вдохновить дополнительные полномочия

Наталья Тарасова Вячеслав, превыше всего почитаю правило от Суворова: Да, американские модели многозначительно и наукообразно излагают то, что для нас всех само собой разумеется, чем мы пользуемся ежедневно. И в этом наша сила! У меня - федеральная структура. Как раз тот случай, когда сошлись воедино и узкая специализация, и перегруженность, и невозможность доп. Тем не менее - работаем, делегируем, бессовестно используем личные способности каждого сотрудника.

Делегирование и управление: 10 способов поручить работу другому Задача руководителя — свести страх к минимуму и максимально.

Москва Семь причин отказаться от делегирования и семь способов борьбы с ними Делегировать необходимо, это ясно как день. Но когда доходит до дела, тут же появляется множество сомнений и причин, чтобы в который раз сделать все самостоятельно. Разберем семь основных отговорок руководителей. Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает.

Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу: У персонала и так очень много работы. Персонал не способен это сделать. Персонал не хочет это делать.

Препятствия к эффективному делегированию

Последние три функции — это и есть три кита, на которых базируется формирование команды, развитие лидерства. Если раньше читалось, что успешный руководитель — это умный руководитель тот, кто много знает, компетентен в своей отрасли, знает, как управлять , то последние тенденции говорят о том, что успешный руководитель это тот, кто умеет управлять чувствами других. Денис Мартынов писал о том, что одним из самых важных навыков руководителя является навык влияния, умение воодушевлять, умение управлять своими чувствами и чувствами подчиненных.

Зачем нужно делегировать полномочия Попробуем развеять эти страхи Процесс делегирования полномочий - дело непростое.

Валерий Шубин 0 Комментариев бизнес тренинги для руководителей , делегирование , молодой руководитель , подчиненные , управление Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании. Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием.

В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами… Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями: Начинать надо с указания подчиненным конечного результата. Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно.

Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата. Не следует отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют и творческого подхода. Много проблем при делегировании происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Не стоит навязывать делегату уже якобы принятый руководителем вариант реализации передаваемой задачи. Для заинтересованного исполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Нельзя не предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику.

Страх звонка, или Создаем очередь клиентов без товара. Бизнес Молодость

    Жизнь вне страха не только возможна, а совершенно достижима! Узнай как победить страх, нажми здесь!